Prosjektstyringsmodell 

​

Prince 2 er en internasjonal standard for prosjektstyring laget av offentlig sektor i England som nå brukes over hele verden på mange typer store prosjekter, blant annet IT-prosjekter. 

​

Grovt sett dreier Prince2 seg om to hovedprinsipper: 

​

1) En klar rolledeling: Prosjektstyre, prosjekteiere, prosjektleder, seniorbruker (representant for mottakere av prosjektet) og blant annet teamleder har ulike roller som ikke skal blandes. 

​

2) Definerte prosesser for blant annet å initiere, beskrive, godkjenne, gå videre, endre eller avslutte prosjektet. 

​

Utfordringen med å følge Prince2 etter boken er at det krever mange deltakere som jobber heltid, ikke minst for å både skape og bruke all dokumentasjon modellen krever. Kunsten er derfor å skalere dette ned. Her er en nedkokt minimumsmodell som likevel sikrer at Prince2-prinsippene blir fulgt.

​

• Start med å utpeke en prosjekteier - toppsjefen eller i en litt større organisasjoner en av direktørene. Ofte kan markedsansvarlig/direktør være mest naturlig. Denne personen vil ha det endelig ordet i prioriteringer og budsjett.

• I litt større organisasjoner er det vanlige å opprette en styringsgruppe som består av ledere fra de andre avdelingene som skal bruke nettsiden. 

• I tillegg kan man opprett en referansegruppe med interne brukere som arbeider med de ulike behovene og prosessene i organisasjonen til daglig.

 
Sist, men ikke minst bør man utnevne en intern prosjektleder - hun/han vil være den som holder trådene samlet og er hovedkontaktpunkt med utviklerselskapet som skal lage nettsidene.

​

Tips: Ikke la noen andre enn prosjektleder kommunisere direkte med utviklerne og designer. En av hovedoppgavene til en prosjektleder er å skape entydige og samlede bestillinger mot leverandører. 

​

Det er enkelt å kjøre en klassisk kommandostil overfor den nå utpekte prosjektleder. Å stille høye og absolutte krav om funksjonalitet, kvalitet, kostnader og tidsfrister til prosjektleder er en ganske trygg måte å havarere et prosjekt på. Og det ender i verste fall med at prosjektleder sier opp.
​
Prosjektleder kan ikke trylle og alle involverte er ansvarlig for sluttresultatet. 

​

Det betyr:

• Prosjektleder skal samle og hjelpe organisasjonen å bli enige om hva som skal være på plass til hvilket budsjett når man lanserer prosjektet.

• Det kommer til å skje endringer - ikke bli overrasket, vær konstruktiv.

• Når det dukker opp behov for endringer, kan man bruke Prince2-tankegangen til å håndtere det.

• Dersom organisasjonen ser behov for endringer, meldes de inn og diskuteres. Skal de løses nå eller senere og hva er kosekvensene?

• Oppstår det uforutsette utfordringer må prosjektleder være trygg på å kunne si i fra. Det må skapes kultur og rom for overraskelser underveis.  Årsaken er enkel: I de fleste tilfeller vil det å gå fra 98 til 100% sikker plan som avdekker absolutt ta like mye tid som å gå fra 0 til 98%.

• Uansette årsak: Få justert/laget et nytt estimat på kostnader og tidsforsinkelse eller ta beslutning deretter. Godta endringen eller beskjære prosjektet.

​

Viktig: Alle leder/deltakere må være med på å kommunisere endringer og forsinkelser til sine ansatte og stå ved beslutningene som tas. Det kan være nok å minne om dette på hvert møte med for eksempel “Da er ikke alle enige, men nå har vi tatt en avgjørelse og slik blir systemet i første runde.” Prosjektet må forankres og holdes forankret. Hvis ikke, kan det fort oppstå misnøye rundt resultatene, omkamper og at nye systemer ikke blir brukt/utnyttet. 

​

Husk: Det finnes ingen som er 100% fornøyd med IT-systemene sine.